Artsofte — IT-компания из Екатеринбурга, которая с 2002 года создаёт ПО для девелоперов, автодилеров и банков и входит в топ-30 крупнейших SaaS-поставщиков России по версии CNews. Сегодня деятельность компании сосредоточена на выпуске пяти основных продуктов: финтех-продукт Abanking, решение для застройщиков Profitbase, платформа для автобизнеса TradeDealer, мобильный электронный документооборот — онлайн-сервис Nopaper, платформа для цифровой трансформации Nocode.ru. Кроме того, в структуру компании входит агентство интернет-маркетинга Artsofte Digital. В рамках совместного проекта Агентства новостей «Между строк» и Свердловского областного фонда поддержки предпринимательства (СОФПП) «PRO бизнес IT-технологии» мы поговорили с основателем Artsofte Николаем Адеевым о том, как занять свою нишу на рынке, об успешных кейсах и пользе ошибок, о «купленном опыте», «стартап-загулах» и корпоративной культуре, основанной на гуманистических принципах.
— С чего началась история компании?
— В 2002 году я вернулся из США, куда уехал по студенческой стажировке. Собственно говоря, там заработал стартовый капитал, вернулся в Екатеринбург и организовал здесь веб-студию. Первые примерно лет семь развивались как студия и стали одними из ведущих web-разработчиков. Потом начали думать, как уйти в специализацию. Был определённый период нишевания, далее сделали очень большую продуктовую трансформацию и перестроили свой бизнес на разные продукты. Мы называем эту историю «стартап-загулы», из которых, очевидно, выжили не все. Весь период продуктовой трансформации длился с 2009 по 2014 год, часть продуктов выжила, часть умерла. Ну и, собственно говоря, компания Artsofte как именно услуговый бизнес вообще прекратила существовать, потому что рынок гораздо лучше и больше знал те продукты, которые делали мы. К идее возрождения бренда Artsofte мы вернулись только три-четыре года назад, когда все наши продукты крепко встали на ноги и стали прибыльными. Мы снова занялись построением группы компаний и начали консолидировать бизнес, чтобы продвигать HR-бренд, формировать сквозные процессы и общие ценности. Для этого создали управляющую компанию, в которую внесена сервисная функция, HR, бухгалтерское сопровождение, IT-инфраструктура и другое. Сейчас мы одновременно занимаемся развитием продуктовых и сервисных направлений.
— Назовите три (можно больше) самых востребованных продукта компании и расскажите о них: какие задачи они решают, чем интересны, почему востребованы?
— Я не могу сказать, что продукты, которые я назову, самые востребованные, они первые состоявшиеся, которые представляли финансовый фундамент для перезапуска группы как таковой. Первая ветка, самый наш старый продукт, который появился в первую стартап-волну, — платформа TradeDealer. Это SaaS-решение для автодилеров, направленное на автоматизацию маркетинга и продаж. Второй бизнес — это платформа Profitbase, лидер PropTech направления, то есть технологии для застройщиков. Она представляет собой широкую линейку продуктов для динамического ценообразования, автоматизации маркетинга, маркетинговые инструменты, инструменты продаж и другое. Третье направление — финтех, платформа для построения банковской экосистемы Abanking. Если говорить про известность бренда, то Abanking в банковской сфере знают гораздо лучше, чем Artsofte. Бренд Profitbase на рынке стройки знают лучше, чем Artsofte, то есть даже не связывают, что это всё одни акционеры, одна группа. Из банковской платформы появились два других продукта, которые сейчас у нас находятся в инвестиционной фазе и активно развиваются: платформа мобильного документооборота Nopaper, в которой все взаимодействия с сотрудниками можно вывести не просто в цифру, а в мобильную цифру. И второй продукт — Nocode.ru: платформа, которая позволяет конструировать цифровые сервисы без программирования. Там можно собирать разные сервисы, мы её применяем и в банковской сфере, и в обычной потребительской. Вот, кстати, кадровый документооборот — это результат коллаборации двух наших продуктов — Nocode.ru и Nopaper. На базе Nocode.ru собраны кадровые процессы, а Nopaper отвечает за процедуру подписания. Всё это находится в мобильном приложении.
— Кто основные потребители ваших продуктов?
— На платформе TradeDealer основными клиентами являются импортёры, дилерские группы, независимые дилеры. В Profitbase — строительные компании, их отделы продаж, финансовые отделы, которые отвечают за ценообразование, и отделы маркетинга. В Abanking — финансовые институты и банки, входящие в топ-100. Пользователями Nopaper являются абсолютно разные компании: страховые, банки, производители, фитнес-центры и так далее. Nocode.ru пользуются интеграторы, разработчики, крупный бизнес, который принимает эту платформу как ядро своей цифровизации, и другие — от промышленности до финансового сектора.
— Есть ли проекты, которые не выстрелили? Если есть, то какие и как вы относитесь к такому опыту, как его используете в дальнейшей работе?
— Я к этому отношусь как к купленному опыту. Фраза «не выстрелили» не совсем подходит. Есть продукты, которые мы закрыли, но они выстрелили. У нас не было продуктов, которые бы не прошли валидацию деньгами, когда мы придумали какую-то неведомую штуку, которая нам кажется классной, а за неё никто не платит. У каждого проекта есть абсолютно разные причины, по которым они попали на «кладбище стартапов», главное — их проанализировать. На это повлияли кризисы 2008 и 2014 годов, ведь наша продуктовая трансформация была именно в это время. Первый продукт, который был закрыт, — SmartPage (первый конструктор сайтов). Тогда мы были веб-студией, делали очень дорогие заказные проекты в разных сегментах, в том числе в e-commerce (электронной коммерции). На тот момент все ключевые сети в Екатеринбурге работали на нашем e-commerce: сеть «Золотое Яблоко», «Монетка», «Пикник» и другие. Когда мы пропагандировали эти направления, то встречали очень много скепсиса от традиционных ретейлеров. Хотя сейчас интернет-торговля в порядке вещей. Всего лишь потребовалось время. Тогда наш типовой чек начинался от 300−500 тысяч рублей. Когда бахнул кризис 2008-го, мы подумали, что нужно создать простой, но качественный типизированный продукт, который можно было бы покупать по подписке за меньшие деньги, ведь в кризис есть тенденция, что дорогие разработки не заказывают. Так мы и создали SmartPage, который стоил 10600 рублей в год, сразу же с хостингом и серверным пространством. Мы, собственно говоря, заместили большую разовую выручку большим количеством маленьких чеков. Этот продукт позволил нам пройти кризисный период. Мы перестали его развивать, потому что операционная модель проекта стала повторять нашу студийную, только за меньший чек. Это было связано с тем, что у каждого заказчика стали появляться хотелки на кастомизацию. Если бы мы сфокусировались на нём как на обычном сайтовом конструкторе, проект летел бы дальше. Но в тот момент нам надо было выбирать между более перспективными направлениями, которые показывали лучший трекшн по выручке. Поэтому сказать, что он не выстрелил, нельзя. Выводы мы сделали. Самое смешное, что несмотря на то, что мы закрыли продукт в 2014 году и распределили команду на другие направления, у нас всё ещё есть платящие клиенты. Можно сказать, что проект находится в состоянии зомби.
Проект, который мне жалко больше всего, — Ресторан Online. Он опередил время, появился раньше Delivery Club, Яндекс. Еды и всего подобного. Мы создали платформу, которая на себе агрегировала не службы доставки, а реальные рестораны, из которых можно было заказывать еду на дом. У нас была своя диспетчерская, служба перевозки, подключены службы такси, которые нас страховали в пиковые периоды. Мы занимались инкассацией, арбитражем, приёмом выручки, взаиморасчётами с перевозчиками, с ресторанами и так далее. Мы запустились в Екатеринбурге, потом было подключено большое количество ресторанов в Челябинске и Санкт-Петербурге. Нам нужно было тиражировать проект на крупные города, но не хватало инвестиций. На рынке появился Delivery Club, разница была в том, что у них к выходу на федеральный уровень было 30 млн евро инвестиций. И мы на своей классической операционной модели не смогли обеспечить нужные темпы. Я называю это ошибкой первого, мы сделали продукт слишком рано, когда страновая инфраструктура была ещё не готова: не было мобильных платежей, смартфонов, люди рассчитывались наличкой и другое. Мы даже придумали технологию, как научиться заказывать из ресторанов, где нет интернета, через интернет. Ноу-хау заключалось в том, что люди дома заказывали еду через веб-сайт на компьютере, далее заказ трансформировался в короткие смс-коды и они приходили на телефон в ресторан. Сотрудники с помощью расшифровки, которая была распечатана на бумаге, понимали, что именно нужно готовить. В тот момент это было необычное решение, потому что одновременно на доставку можно было заказать пироги, армянскую кухню, блюда из японской кухни и другое.
— Как устроен в компании процесс разработки, создания продукта, в чём его особенности?
— Мы меняем старый процесс разработки. Сейчас я Artsofte позиционирую как технологический венчур-билдер (компания, которая строит компании). Мы стараемся разрабатывать единую типизированную оргструктуру и, самое главное, единую технологическую базу, чтобы новая идея легко реализовывалась на тех технологиях, которые есть. Например, у нас сейчас в группе нет ничего по кибербезопасности или по видеонаблюдению. Мы и не пойдём в создание таких продуктов. Мы пойдём туда, где понимаем, как меньшими трудозатратами вынести новое решение на рынок.
Какие-то идеи придумываю я, что-то генерируют партнёры, кофаундеры. Также они могут родиться внутри команды во время работы над продуктом. Например, идея с Nopaper: мы все оказались в пандемии, и стало понятно, что надо как-то подписывать друг с другом документы. Вот мы и решили сделать подписание документов таким же простым, как перевод по номеру телефона. Некоторые идеи исходят из ситуативной потребности, как это было в случае с Ресторан Online: я думал, как мне начать заказывать блюда из любимого ресторана. Способа удовлетворить мою потребность не было. Можно было, наверное, нанять человека в компанию, который бы привозил еду для меня, но я пошёл технологическим путём. Работая с рынком, ещё можно понять, что продукт не умеет. Далее это подразумевает расширение функциональности, создание подпродуктов внутри одного бренда. Например, внутри платформы Profitbase около 15 продуктов.
— Как вы подбираете сотрудников, в чём состоит кадровая политика компании, каковы особенности её корпоративной культуры?
— У нас достаточно ярко выраженная предпринимательская корпоративная культура. Несмотря на то, что мы достаточно большие, у нас всё ещё есть адекватный стартаперский задор. Ключевая особенность в том, что мы умеем успешно делать новые компании. И сейчас максимально стараемся получать синергию от тех компаний, которые входят в группу.
Комплектовка команды — это всегда вопрос кадрового резерва. А он берётся из предыдущих продуктов и извне. Но извне желательно брать, только если продукт подразумевает какие-то новые уникальные недостающие компетенции. Бывает так, что в рамках действующих продуктов кому-то становится тесно. Не может быть одновременно двух классных руководителей, а место только одно. Поэтому всегда должен быть задел на горизонтальное перемещение, чтобы не было как в КПСС: место вакантно только тогда, когда вперёд ногами вынесли предыдущего товарища. Например, мы захотим создавать какой-то продукт для металлургии, при этом технически у нас всё для этого есть, но мы в металлургии ничего не понимаем. Значит, нам надо купить с рынка эксперта в металлургии и объединить его с нашими технологическими наработками.
Управляющие партнёры и топ-менеджмент разделяют базовые установки и ценности компании, и мы стараемся эту атмосферу поддерживать, несмотря на высокие темпы роста и добавление новых сотрудников. Я сторонник очень открытой матричной модели управления. Мне и моим руководителям не свойственен авторитарный стиль управления. Самое важное в сотруднике — это открытость и честность. Мы не будем нанимать классного профессионала, у которого ценностные установки не совпадают с нашими. Например, гипертоксичного руководителя. Нам важно находить своих людей.
Мы регулярно участвуем в мероприятиях для школьников и студентов. Ещё у нас есть собственные образовательные курсы в УрФУ — лучших студентов приглашаем к себе на практику или стажировку.
— Почему штаб-квартира компании находится в Екатеринбурге, а не в Москве, например?
— У нас три офиса: в Екатеринбурге, Москве и Астане. Штаб-квартира компании находится в Екатеринбурге, потому что это лучшее место для жизни. Для технологического бизнеса, я считаю, Екатеринбург — это прекрасное место. Здесь очень компактная логистика, великолепная научная база, богатая технологическая культура. В этом городе находится большое количество штаб-квартир IT-компаний, которые работают на федеральном уровне. Я уральский патриот, я в Россию вернулся из США. Многие отсюда стараются уехать, а я сюда приехал, причём очень осознанно. Да, у меня как у разработчика были прекрасные карьерные перспективы, но я предпочёл заработать там стартовые деньги и вложить сюда. Везде есть свои сложности, и в России, и за границей, но те возможности, которые есть здесь, тоже очень широкие.
Ранее у нас был офис в Челябинске, но мы его закрыли, ребят перевезли в Екатеринбург. Не устроил кадровый потенциал города. В своё время рассматривали Казань и Новосибирск. В последнем городе очень конкурентная среда. Ещё у нас был офис в Санкт-Петербурге, который схлопнулся в пандемию. Часть ребят переехала обратно в Екатеринбург, кто-то в Москву, кто-то остался в культурной столице работать на удалёнке, поэтому повторно мы решили не открывать. Конечно, если операционная модель продаж какого-то продукта будет требовать точек присутствия, тогда мы откроем офисы и в других городах.
— Как вам удаётся держаться на рынке столько лет?
— Делаем хорошие продукты и любим своё дело. Я считаю, что это ключевое. Делали бы плохие продукты, не удержались бы.
— Как компания пережила пандемию и как сейчас живёт в условиях санкций? Есть ли плюсы в этой новой реальности и если есть, то какие?
— Да как-то нормально на самом деле пережили пандемию и достаточно быстро вернулись с удалёнки. Первое — мы получили повышенный спрос на дистанционные инструменты взаимодействия. Второе — наши сферы бизнеса являются фундаментальными для экономики, им никто не даёт упасть, потому что они кормят огромное количество бизнесов вокруг.
С точки зрения организации команды у нас не было особых проблем. Из минусов мы сначала увидели абсолютно аномальный всплеск производительности, потому что ребята просто потеряли контроль за рабочим временем, у кого-то оно увеличилось в полтора раза, потому что нечем было заниматься дома. Это повлекло за собой дальнейшие выгорания. Ещё мы словили проблему с тем, что снизилась креативность. Людям стало тяжелее вместе генерировать решения, так как зрительный контакт очень важен. Small talk порождает кучу всяких интересных идей.
Я противник удалёнки, но сторонник гибридного формата. Мои плюсы от пандемии — я стал реже летать. Раньше ради часовой встречи мне приходилось садиться в самолёт, были периоды, когда за год было около 200 перелётов. Сейчас я и ребята летаем кратно реже.
Санкции — это всегда плохо, но иногда они дают новые возможности. Кто-то ими пользуется, кто-то нет. Многие разработчики, кто попал в волну импортозамещения, получили рост спроса на свои продукты. Есть блоки, которые сейчас генерируются с точки зрения странового противостояния. Например, цифровой рубль — это не только новая форма валюты, это в том числе попытка снять санкционный танграм. И здесь регулятор, пытаясь внедрять эти технологии в банковскую сферу, для нас как для разработчиков генерирует работу. За счёт антисанкционной войны мы и наши клиенты получаем задачи на развитие.
Я не могу сказать, что я счастлив как потребитель обменять свой любимый автомобиль на какой-то непонятный мне бренд. Но понятно, что в стране численностью почти 150 миллионов человек невозможно жить без автомобилей и этот вакуум кто-то заполнит. Хуже всего из наших продуктов в группе было именно TradeDealer, потому что платящие клиенты ушли с рынка. По бизнесу это ударило, было больно, но потом стабилизировалось. Сейчас темпы наращиваются, появилась конкуренция между новыми брендами. Но это не плюсы, это скорее некое следствие.
— Как вы оцениваете меры поддержки IT-отрасли?
— Поддержка серьёзная, она есть. Я считаю, что из всех министерств Минцифры России является одним из самых прогрессивных. И то, какая поддержка оказывалась с их стороны для IT-сектора (например, в период мобилизации), показывает глубокую вовлечённость в отрасль. Также поддержка IT — это и поддержка работодателей, которые платят налоги. И здесь я считаю, что компании, которые платят налоги, вполне вправе претендовать на взаимный диалог, налоговую и грантовую поддержку, которую можно вкладывать в разработку, инновации и другое. Главное, чтобы это действительно были компании, которые устоялись на рынке и своей историей, продуктами и прозрачностью подтверждают, что они делают конкурентоспособные рыночные продукты. А не сидят, как присоски к какому-то, условно говоря, корпоративному гиганту.
— Компания взаимодействует с клиентами и партнёрами из-за рубежа? Есть ли среди них известные крупные компании? Если есть, то по каким проектам вы с ними сотрудничаете? Как это удаётся делать в нынешних условиях?
— У каждого продукта есть свои клиенты за границей. В странах, которые сейчас у нас пометили недружественными, сегменты бизнеса схлопнулись.
— Насколько сильна конкуренция в вашем сегменте рынка, есть ли у компании конкуренты в регионе и России? В каких направлениях?
— Если у вас нет конкурентов, то вы либо придумали супергениальную идею, которую никто не может повторить, либо вы придумали откровенную фигню. Конкуренты есть в каждом сегменте. Мы не являемся монополистами, но держим большую долю рынка, где-то 20−30%.
— Какие ваши решения как управленца вы считаете правильными, а какие — ошибочными?
— Все наши продукты в портфеле сделаны на собственные деньги. Мы никогда не привлекали внешний капитал, долговое финансирование и другое. В проекте Ресторан Online эта тактика была ошибочна, но мы были ещё молодыми и неопытными. То, что было сделано в стране в то время, в дальнейшем было продано за очень большие деньги крупным бигтехам: Яндексу, Mail.ru, Сберу и другим. Наверное, надо было бы всего лишь ещё годика три продуктом позаниматься. Ещё из ошибок: было слишком много одновременных инвестиционных инициатив. Сейчас мы уже пересматриваем эту логику. Если брать процент выживаемости стартапов в мире, то это всего 2%. У нас по группе процент сильно выше — около 20% или 30%. Но в любом случае одновременно тащить большое количество проектов в инвестиционной фазе нельзя. Решения бывают разные, но если бы некоторые были приняты верно, то из продуктов могли существенно другие вещи получиться.
Очень правильным решением я считаю выработку механизмов, в которых ключевые люди становятся акционерами бизнеса. Мне не жалко отдавать от себя, главное, чтобы было за что отдавать. Почему я ставлю одной из важнейших задач двигаться в сторону публичной компании? Потому что появляется ещё больше инструментов акционирования, и я бы хотел их расширять.
— В каком направлении компания планирует развиваться, какие сферы осваивать дальше, на какие объёмы выручки выйти в ближайшие два-три года?
— По выручке мы стабильно стараемся двигаться X 1,5−2 от года к году. В ближайшие три года я хочу достичь порога выручки, чтобы можно было инициировать процессы публичного размещения. Ключевая задача сейчас — вывести текущие продукты из инвестфазы. Далее смотрим в сторону расширения линейки продуктов в HR-теге: это управление людьми, талантами, а также менеджмент персонала в рабочих процессах и другое. Это очень перспективное направление.
Агентство новостей «Между строк» и Свердловский областной фонд поддержки предпринимательства (СОФПП) решили помочь компаниям региона, которые занимаются IT-технологиями. Поэтому мы продолжаем специальный медиапроект «PRO бизнес». С его помощью предприниматели смогут рассказать большой аудитории о своих компаниях, создаваемых ими продуктах и услугах в сфере IT и привлечь новых клиентов.
Участниками спецпроекта могут стать юрлица и предприниматели, зарегистрированные
Вместе с представителями СОФПП редакция АН «Между строк» выберет самые интересные истории и сделает большие репортажи, которые мы опубликуем в специальном разделе «PRO бизнес IT». Проект реализуется в рамках нацпроекта «Малое и среднее предпринимательство».